ГУО "Минский городской институт развития образования"
ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

"МИНСКИЙ ГОРОДСКОЙ ИНСТИТУТ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ"

Главная | РЕГИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ ХОЛДИНГ «СТОЛИЦА»» | СТРУКТУРНАЯ МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ ХОЛДИНГОМ
 

1.Анализ    внешней среды (информационная база)

2.Оценка внутренних возможностей

3.Выбор стратегии развития

4.Выработка механизма регулирования

5.Формирование структуры образовательных услуг

6.Мониторинг  результатов образовательных услуг

7.Оперативное управление


ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ХОЛДИНГА

    Управляющая     компания – комитет по образованию Мингорисполкома

   Совет        директоров – руководители учреждений образования, входящие  в холдинг, руководители управлений образования, другие заинтересованные

   Материнская       компания – ГУО «Минский городской институт развития образования»

   Дочерние   организации – учреждения образования, входящие в холдинг

   Управляющая компания – доверительное управление  (выделение бюджета), стратегическое управление их  деятельностью.

   Совет директоров – разработка стратегии развития, утверждение годовых планов деятельности, бюджета, решение стратегических вопросов научно-исследовательской политики, ценообразования, использование мощности, кадров, развитие кадрового потенциала.

   Материнская компания – консалтинговое, научно-методическое сопровождение, внедрение направления модернизации, консультации, координация деятельности всех структур, обслуживание и реклама, обучение кадров дочерних структур – организаций –партнеров,

   Дочерняя организация – структура, осуществляющая законченный технологический цикл (планирование, организация, мотивация, контроль по учебно-методическому сопровождению), наделенная необходимыми для управления полномочиями, имеющая систему учета своих затрат и доходов, и ответственная перед холдингом за результаты.

  Главная задача образовательного холдинга – единое управление реализацией стратегии, оперативный сбор информации, обеспечение прозрачности.

   Руководитель холдинга осуществляет контроль за соблюдением установленных правил игры. Управляющая компания имеет право в любое время проводить проверку на предмет выполнения директорами принятых правил.


   Эффективно работающий образовательный холдинг будет отличаться от других учреждений дополнительного образования взрослых:

- формированием прозрачной информационной системы с развитой обратной связью и внутрифирменным обменом информацией;

- едиными правилами корпоративных коммуникаций;

- отказом от однонаправленной отраслевой специализации, концентрацией на создании конечных продуктов;

- переходом к матричному принципу управления холдингом по функциям и отраслевым программам;

- развитием функций корпоративного центра по стратегическому управлению функционными и отраслевыми программами и предприятиями;

- модернизацией системы управления персоналом, обучением кадров, стимулированием труда, развитием чувства собственного достоинства и сопричастности целям холдинга;

- переходом на управление качеством согласно международных стандартов качества.

     Функции холдинга:

    Стратегическое планирование по обеспечению квалифицированными кадрами отрасли; приобретение и распределение ресурсов среди участников; развитие системы взаимовыгодного сотрудничества внутри холдинга; обмен финансовыми, кадровыми, информационными ресурсами в рамках общей стратегии; оптимизация распределения финансовых средств.

   Объединение  направлений деятельности существующих учреждений образования в холдинг позволит сконцентрировать на прогрессивных «прорывных» (повышение профессионализма и компетентности работающих специалистов отрасли) направлениях кадры и ресурсы.

   Преимущество холдингов порождается самой их сущностью, в соответствии с которой размещение госзаказов и инвестиций повышает ответственность за качество подготовки специалистов и обеспечивает стабильность и устойчивое развитие отрасли региона.

  Все  структурные единицы холдинга являются юридическими лицами. Создание образовательных холдингов способствует более быстрому развитию отрасли и освоению новых технологий.

    Сетевая организация  дополнительного образования взрослых   является мощным стимулом позитивных изменений в системе образования, дает возможность решать разнообразные проблемы, как общеобразовательного учреждения, так и методической работы на региональном      уровне. Для того, чтобы с максимальным эффектом распространять опыт, нужно использовать возможности сети – особого взаимодействия ОУ. Это взаимодействие равных, которое имеет большие преимущества перед другими способами, поскольку в данном случае учреждения образования  используют опыт всех тех, кто включен в сеть.
   В перспективе мы продолжим строить организацию курсового  и межкурсового периода, а также деятельность методической службы г.Минска в целом, на принципах сетевой организации, которые будут способствовать созданию единого информационного образовательного пространства, развитию  культурно-образовательной, информационной среды в регионе, гарантий прав каждого педагога на повышение профессионального мастерства.

  В рамках реализации идей холдинга нами предложены проекты документов: обоснование введения переподготовки, открытия колледжа, структурная модель процесса управления  образовательным холдингом, организационная структура образовательного холдинга.

  На  третьем этапе (2014-2015 гг.) — завершающий, описательно-итоговый. Будет  проведена оценка эффективности технологии управления инновационной деятельностью образовательных учреждений  столичного региона. Проанализированы, систематизированы и обобщены результаты теоретико-экспериментальной работы, получены уточняющие данные и оформлены результаты.