1.Анализ внешней среды (информационная база)
2.Оценка внутренних возможностей
3.Выбор стратегии развития
4.Выработка механизма регулирования
5.Формирование структуры образовательных услуг
6.Мониторинг результатов образовательных услуг
7.Оперативное управление
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ХОЛДИНГА
Управляющая компания – комитет по образованию Мингорисполкома
Совет директоров – руководители учреждений образования, входящие в холдинг, руководители управлений образования, другие заинтересованные
Материнская компания – ГУО «Минский городской институт развития образования»
Дочерние организации – учреждения образования, входящие в холдинг
Управляющая компания – доверительное управление (выделение бюджета), стратегическое управление их деятельностью.
Совет директоров – разработка стратегии развития, утверждение годовых планов деятельности, бюджета, решение стратегических вопросов научно-исследовательской политики, ценообразования, использование мощности, кадров, развитие кадрового потенциала.
Материнская компания – консалтинговое, научно-методическое сопровождение, внедрение направления модернизации, консультации, координация деятельности всех структур, обслуживание и реклама, обучение кадров дочерних структур – организаций –партнеров,
Дочерняя организация – структура, осуществляющая законченный технологический цикл (планирование, организация, мотивация, контроль по учебно-методическому сопровождению), наделенная необходимыми для управления полномочиями, имеющая систему учета своих затрат и доходов, и ответственная перед холдингом за результаты.
Главная задача образовательного холдинга – единое управление реализацией стратегии, оперативный сбор информации, обеспечение прозрачности.
Руководитель холдинга осуществляет контроль за соблюдением установленных правил игры. Управляющая компания имеет право в любое время проводить проверку на предмет выполнения директорами принятых правил.
Эффективно работающий образовательный холдинг будет отличаться от других учреждений дополнительного образования взрослых:
- формированием прозрачной информационной системы с развитой обратной связью и внутрифирменным обменом информацией;
- едиными правилами корпоративных коммуникаций;
- отказом от однонаправленной отраслевой специализации, концентрацией на создании конечных продуктов;
- переходом к матричному принципу управления холдингом по функциям и отраслевым программам;
- развитием функций корпоративного центра по стратегическому управлению функционными и отраслевыми программами и предприятиями;
- модернизацией системы управления персоналом, обучением кадров, стимулированием труда, развитием чувства собственного достоинства и сопричастности целям холдинга;
- переходом на управление качеством согласно международных стандартов качества.
Функции холдинга:
Стратегическое планирование по обеспечению квалифицированными кадрами отрасли; приобретение и распределение ресурсов среди участников; развитие системы взаимовыгодного сотрудничества внутри холдинга; обмен финансовыми, кадровыми, информационными ресурсами в рамках общей стратегии; оптимизация распределения финансовых средств.
Объединение направлений деятельности существующих учреждений образования в холдинг позволит сконцентрировать на прогрессивных «прорывных» (повышение профессионализма и компетентности работающих специалистов отрасли) направлениях кадры и ресурсы.
Преимущество холдингов порождается самой их сущностью, в соответствии с которой размещение госзаказов и инвестиций повышает ответственность за качество подготовки специалистов и обеспечивает стабильность и устойчивое развитие отрасли региона.
Все структурные единицы холдинга являются юридическими лицами. Создание образовательных холдингов способствует более быстрому развитию отрасли и освоению новых технологий.
Сетевая организация дополнительного образования взрослых является мощным стимулом позитивных изменений в системе образования, дает возможность решать разнообразные проблемы, как общеобразовательного учреждения, так и методической работы на региональном уровне. Для того, чтобы с максимальным эффектом распространять опыт, нужно использовать возможности сети – особого взаимодействия ОУ. Это взаимодействие равных, которое имеет большие преимущества перед другими способами, поскольку в данном случае учреждения образования используют опыт всех тех, кто включен в сеть.
В перспективе мы продолжим строить организацию курсового и межкурсового периода, а также деятельность методической службы г.Минска в целом, на принципах сетевой организации, которые будут способствовать созданию единого информационного образовательного пространства, развитию культурно-образовательной, информационной среды в регионе, гарантий прав каждого педагога на повышение профессионального мастерства.
В рамках реализации идей холдинга нами предложены проекты документов: обоснование введения переподготовки, открытия колледжа, структурная модель процесса управления образовательным холдингом, организационная структура образовательного холдинга.
На третьем этапе (2014-2015 гг.) — завершающий, описательно-итоговый. Будет проведена оценка эффективности технологии управления инновационной деятельностью образовательных учреждений столичного региона. Проанализированы, систематизированы и обобщены результаты теоретико-экспериментальной работы, получены уточняющие данные и оформлены результаты.